Cases: Aprendendo com Experiências de Empreendedorismo
Agora com maior entendimento sobre conceitos, evolução, bases históricas e mercado de Empreendedorismo Social e Negócios Sociais vamos partir para análises práticas. Como já mencionamos em diversas ocasiões os Empreendedores Sociais são extremamente práticos e tem grande capacidade de implementação. Não basta que neste curso tenhamos apenas a compreensão do tema, sua evolução na história e seu mercado, temos que ter conhecimento prático para que possamos replicar e difundir estas atitudes inovadoras.
Através de Cases nacionais e internacionais de Empreendedorismo Social vamos conhecer o novos modelos de negócios propostos, os problemas sociais que eles abordarem e como buscaram a escala, a inovação e a lucratividade. É importante que nos atentamos principalmente a como estes negócios começaram e em que momento e como eles escalaram, pois estes são os dois principais pontos de virada. Vamos aproveitar ao máximo a experiência destes empreendedores para que possamos aplicar seus conhecimentos em nossas próprias atividades empreendedoras.
Vamos dividir estes cases em 2 abordagens:
1) Abordagem de Yunus onde não há divisão de lucros, os empreendedores administram os Negócios e recebem por isto um salário como qualquer diretor e o lucro é totalmente investido no Negócio.
2) Abordagem da Artemisia onde há divisão de lucros, os lucros tem parte investida no Negócio e parte dividida entre os empreendedores.
A abordagem 01 tente mais para o modelo do 3º Setor e a abordagem 02 tende mais para o 2º Setor, porém ambas são Empreendedorismo Social e seguem os preceitos que vemos discutindo até agora. As particularidades de forma de lucro apenas implicam em alguns obstáculos também particulares como por exemplo: no caso 01 é mais difícil engajar a empreender profissionais que estão visando no mercado grandes salários ou participações no lucro; já no caso 02 os empreendedores que adotam causas antes adotadas por ONGs e ganham altas somas financeiras com o sucesso financeiro e social de seus empreendimentos são muitas vezes julgados negativamente pela nossa sociedade que ainda é preconceituosa com pessoas que ganham dinheiro fazendo o bem.
Cases Abordagem 01:
Cases Abordagem 02:
Existem outros diversos exemplos no Brasil e no mundo, porém vamos nos ater ao exemplos acima pois eles apresentam uma amostra bastante diferenciada e completa destes negócios.
Podemos ver que estudamos negócios na área da: Saúde, Educação, Serviços Financeiros, Tecnologia e Serviços Básicos (como luz), o que nos leva a conclusão que todos eles estão intimamente conectados as necessidade da população da base da pirâmide identificadas na análise de mercado anterior.
Também observamos tanto modelos de negócios em forma de Produtos quanto em forma de Serviços. Percebemos que os modelos em forma de Produto em sua maioria envolvem a formulação do produto por um profissional especialista, o que não significa necessariamente que o empreendedor em si tenha de ser especialista e desenvolver o produto sozinho. O empreendedor social é quem consegue enxergar o problema social, soluções possíveis e oportunidade de modelos de negócios e pode sim formar uma equipe complementar as suas habilidades para viabilizar a ideia de negócio.
Quanto à divisão entre as duas linhas de lucratividade pode-se perceber que se esta não fosse mencionada, as duas linhas iriam se confundir e formar uma unidade pois seguem os mesmo princípios em todos os outros aspectos. Ou seja, um negócio pode surgir em qualquer uma das linhas, pode transitar de uma para outra devido ao seu momento e não deve haver discriminação entre uma e outra.
Também vimos no caso do Banco Pérola como a implementação nacional de modelos internacionais de negócios sociais também pode apresentar grande sucesso para o empreendedor, desde que ele tenha a capacidade de entender a realidade local e adaptar este modelo de Negócios para tal.
Os problemas sociais brasileiros a serem enfrentados são muitos, mas também são muitas as oportunidade de geração de modelos de negócios inovadores.
Vamos abordar a partir dos próximos capítulos alguns temas não centrais mas complementares e também essências para aplicação prática do Empreendedorismo Social, são eles: Internet como Catalisador do Empreendedorismo Social, O Jovem Brasileiro, Os principais Desafios do Empreendedorismo Social no Brasil, Organizações que Suportam Empreendedores Sociais no Brasil e finalmente Como Tirar uma Ideia do Papel.
Ordem de preenchimento
1. Problema
2. Seguimentos de Clientes
3. Solução
4. Canais de Distribuição
5. Estrutura de Custos
5. Fontes de Receita
7. Vantagem injusta
8. Proposta de Valor
Criando seu próprio Modelo de Negócio
Vamos fazer uma experiência de preenchimento de um modelo de negócios no estilo Lean Canvas, que como comentamos anteriormente é utilizado para modelos de negócios de Empreendedorismo Social e Negócios Sociais que geralmente enfrentam o desafio de testar e descobrir novos mercados.
Para isto escolha dos exemplos citados no título “Cases: Aprendendo com Experiências de Empreendedorismo” um dos Negócios citados e construa um Lean Canvas seguindo as instruções abaixo:
Como preencher o Lean Canvas? Vamos explicar: a ordem de preenchimento, o significado de cada quadro, dicas para preenchimento efetivo.
Dicas para preenchimento efetivo
Ordem de preenchimento
LEAN CANVAS
Significado de cada Quadro
1. Problema
A maioria dos negócios falha, não porque eles não conseguem construir o que se propôs a construir, mas porque perder tempo, dinheiro e esforço para construir o produto errado. Pode-se atributo porção significativa desse esse fracasso à falta de adequado "entendimento do problema" desde o início.
"Um problema bem entendido é um problema já resolvido pela metade." - Charles Kettering
2. Seguimentos de Clientes
Definir com clareza qual o seu segmento de clientes ou público alvo deve fazer parte da formulação do plano de negócios. Eles são as pessoas com problemas para os quais você esta oferecendo soluções e que vão investir no seu produto ou serviço. E é essencial não confundir cliente com usuário. Vamos entender através do exemplo do Facebook. No Facebook as pessoas que ali interagem são usuários, já as empresas que pagam para anunciar ou ter informações sobre o perfil de seus consumidores é o cliente do facebook.
Em termos de Empreendedorismo social o cliente esta sempre localizados nas classes C, D ou E, mas pode ser ainda mais especificada no Modelo de Negócios, como por exemplo: Parteiras indianas de classes baixas.
Perguntas importantes:
- Para quem estamos criando valor?
- Quais são as características deste(s) segmento(s)?
- Quem são os nossos potenciais clientes mais importantes?
3. Solução
Depois de entender o problema, então você está na melhor posição para definir uma solução possível. Após dito isto, propositalmente foi feita uma caixinha pequena para se escrever a solução, porque a solução é geralmente o que somos mais apaixonada. Se nada for feito, muitas vezes nos apaixonamos por nossa primeira solução e acabam encurralando-nos e não enxergando as possibilidades de evolução do modelo de negócio. Manter a caixa pequena solução também se alinha bem com o conceito de "Produto Mínimo Viável" (MVP).
4. Canais de Distribuição
Canais de distribuição se resume a identificação das estruturas online e off-line pelas quais o seu produto ou serviço será distribuído para o seus consumidores. Observe que mesmo que sua empresa possua um site, se seu produto ou serviço não for entregue através do mesmo ele não pode ser considerado um canal de distribuição. Canais de distribuição não são sempre estruturas físicas ou online, no caso do Banco Pérola, os agentes de oportunidade são o canal de distribuição que é similar ao caso tão conhecido da Natura, cujas consultoras são o canal de distribuição.
Como observado nos exemplos acima o canal de distribuição pode ser peça chave no modelo de negócio e deve receber a devida importância.
Perguntas importantes:
- Por quais Canais nossos Segmentos de Clientes podem/querem ser abordados?
- Como esses Canais estão integrados?
- Qual é o Custo/Benefício da utilização de cada Canal?
5. Estrutura de Custos
Devemos identificar nesta parte a estrutura de custos do negócio. O custo total é uma soma dos custos fixos e custos variáveis (CT=CF+CV).
Custos Fixos: são os custos que, embora tenham um valor total que não se altera com a variação da quantidade de bens ou serviços produzidos, seu valor unitário se altera de forma inversamente proporcional à alteração da quantidade produzida. Ex.: O pagamento de aluguel.
Custos Variáveis: são os custos que, em bases unitárias possuem um valor que não se altera com alterações nas quantidades produzidas, porém, cujos valores totais variam em relação direta com a variação das quantidades produzidas. Ex.: Matéria prima.
Perguntas importantes:
- Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio?
- Quais recursos-chave são os mais caros?
- Quais atividades-chave são as mais caras?
5. Fontes de Receita
Representa as possibilidades de geração de dinheiro que a empresa pode obter com cada Segmento de Clientes. É a medição de quanto e como o Cliente está disposto a pagar pela quantidade de valor gerada.
Há uma série de fontes e modelos de receita que podem ser aplicados pelas empresas. Alguns exemplos são: Venda de Produtos, Preço por uso do produto, Preço por assinatura, Aluguel, Licença, Arbitragem (intermediação, agenciamento), Publicidade, Leilão, etc.
Perguntas importantes:
- O que o cliente valoriza e pelo qual está disposto a pagar?
- O que eles têm pago ultimamente para resolver o mesmo problema?
- De que maneira eles preferem pagar pelo valor gerado?
- Qual é a parcela de contribuição de cada fonte de receita para a receita total esperada?
6. Métricas Chave
Novos negócios frequentemente se afogam em um mar de números em uma tentativa de trazer ordem ao caos de incerteza. Em um determinado ponto no tempo, porém, existem apenas algumas ações-chave (ou métricas-chave) que importam. Métricas são números medidos para avaliar o sucesso do seu modelo de negócio e métrica-chave é a principal métrica para guiar a direção do seu modelo de negócio principalmente na fase inicial.
"Um novo negócios só pode se concentrar em apenas uma métrica. Então, você tem que decidir qual é ela e ignorar todo o resto.” - Noah Kagan
Como isto é um risco? Incapacidade de identificar a métrica- chave correta pode ser catastrófico - levando a atividades desnecessárias, como otimização prematura ou ficando sem recursos, enquanto perseguia o objetivo errado. Inicialmente, essas métricas devem ser centradas em torno de suas métricas de valor e mais tarde se transformar nos motores fundamentais do crescimento do seu negócios.
7. Vantagem injusta
Este é um outro nome para a vantagem competitiva, muitas vezes encontrada em um plano de negócios. Mesmo estando ciente do fato de que poucos novos negócios têm uma verdadeira vantagem injusta em um dia o que significa que esta caixa seria em branco. Esta caixa não tem a intenção de desencorajar a avançar em sua visão, mas sim para incentivar continuamente o empreendedor a trabalhar no sentido de encontrar / construir sua vantagem injusta.
"A verdadeira vantagem injusta é algo que não pode ser facilmente copiado ou comprado." - Jason Cohen
8. Proposta de Valor
Proposta de Valor é a promessa de marketing que você faz para às pessoas que serão impactadas pelo seu modelo de negócio. A proposta de valor surge a partir da interseção do problema e da solução.
Perguntas importantes:
- Que valor nós entregamos para o cliente?
- Quais problemas dos clientes nós estamos ajudando a resolver?
- Que necessidades dos cliente nós estamos satisfazendo?
- Que pacotes de produtos/serviços nós estamos oferecendo para cada Segmento de Clientes?
Tire o tempo necessário para realizar esta atividade, não há certo ou errado, apenas análises superficiais ou análises profundas que melhor explicitam a essência do modelo de negócio.
Para finalizar a atividade vamos apresentar um exemplo de Lean Canvas feito baseado também no capítulo referente aos Cases.
LEAN CANVAS: BANCO PÉROLA
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